中持的環保逆襲之路：2018逆勢問鼎增長之王，這4板斧逼急行業大佬！

水務行業里目前尚未出現千億級的公司，但也算是大佬云集，百億級公司已有數十家。

但“大”不一定代表強，“小”不一定代表弱。每個行業里都會有一些規模不大，但手里卻掌握了開啟未來鑰匙的人，我們稱之為黑馬。

今天老兵解讀的這家企業就是環保行業里的一匹大黑馬，中持水務。

在剛剛過去2018年上半年里，整個環保行業遭遇了來自PPP清庫存、金融去杠桿的各種雷擊，在這場疾風愁雨中，環保行業里大小公司乃至行業巨頭倒了一片，即使沒喪命于此，很多企業也都元氣大傷。而在這場逆勢之中，中持水務業績翻近2倍，凈利潤暴增超過3倍。

這種逆天的表現，在行業里一枝獨秀。

就連行業巨頭也開始紛紛研究中持的暴漲秘訣。中持水務為何又如此驚人的爆發力？是運氣還是實力？

01

做什么？

戰略就是放棄的藝術

知道自己“要干什么”容易，知道自己“不能干什么”就沒那么輕松。

戰略之于企業就像理想之于個人，決定了我們走向何方。盡管創業者們都在談戰略，但真正明白什么是戰略的創業者非常少，老兵接觸過行業里不少規模已經做到很大的企業，但一提到戰略他們仍不夠堅定。

這也就是我們經常會看到的，有些企業家能賺到第一桶金，但對于什么才是自己值得為之奮斗終身的事情，并不清楚，所以最終會變得錢多人傻，出問題在所難免。

戰略是要有戰有略，選擇戰什么和選擇不戰什么。聚焦什么和放棄什么是戰略的關鍵考量點。老兵經?？吹揭恍┢髽I在制定戰略時恨不得把整個行業甚至整個世界都承包了，求大求全是最常見的錯誤。

哪哪都是你，世界上有這么好的事嗎，別人都不要活了？

在環保行業里，老兵經?？吹竭^類似這樣的戰略，“創建美好環境”、“水處理專家”、“固廢治理領導者”，諸如此類大而空，看似有情懷其實根本沒想清楚自己要干嘛的實在太多。

中持水務是老兵看到的為數不多在戰略上下了功夫的企業。盡管中持水務目前的市值和規模不大，但他的方向清晰靠譜。我想這也是資本巨頭紅杉資本投資中持水務的一個重要原因。

中持的戰略一直聚焦在中小城市的兩桶水。這句話說起來容易，但能把自己做的事清晰簡明說出來的并不多。中持用兩個維度鎖定了自己的核心戰略，客戶群（即中小城市）和解決的問題（即兩桶水，工業廢水和市政污水）。

面對大城市激烈的競爭和巨頭的擠壓，離開紅海區，聚焦深耕中小城市是一個不錯的抉擇。

也正是因為十余年對中小城市的聚焦磨出了中持那把鋒利的治水利劍。

02

怎么做？

聚焦是構建護城河的唯一捷徑

搞清楚了做什么，那下面的事情就是怎么做。

戰略的目的在于指明方向進而聚焦。聚焦的目的在于深度挖掘，鑄造自己的護城河。這也是所有企業基業長青的一個核心點。

聚焦到中小城市的兩桶水之后，中持如何構建自己的核心競爭力？

老兵總結為四板斧：

第一板斧

積累經驗——高筑墻

行業巨頭聚焦在大城市的一個很重要原因也在于中小城市的問題的確處理起來很難，骨頭太硬了。

如果研究中小城市的環境治理問題，你至少會發現四個難點：

1. 城市化進程快速發展，環境問題容易因無法帶來增值效用，管理優先級不高。

2. 環境服務需求多樣且分散，問題復雜，亟需各種環保技術。

3. 仍以被動式解決為主要路徑，缺乏系統的規劃設計和綜合解決方案。

4. 資金實力有限，限制服務模式及品質保障。

而機遇也就在此。

巨頭認為這些領域來錢太慢，效率太低。中持把解決這些問題作為自己的護城河。在過去的十年間，中持做的事其實就是一步一步的解決這些問題，逐個攻克最終形成自己的解決方案。

很多時候，看起來笨笨的在死磕一件事，其實這就是成功最快的捷徑。

第二板斧

深耕用戶——廣積糧

到人多的地方去

提到中小城市，可能很多人第一反應是太小了，沒市場。

和我們直覺恰恰相反的是，當下越來越多的商業成功案例都在告訴我們，小地方有大市場，比如OPPO和VIVO手機的農村包圍城市戰略一舉登上國內手機銷量冠軍、拼多多用了同樣的方法創造了互聯網行業3年破千億的奇跡，就連淘寶當年也是從服務小微企業做起的。（其實我黨當年也是用了農村包圍城市的戰略，成就了今天的偉業。）

先別急著反駁我，這些的確都是互聯網行業，環保行業有自己的特殊性，從用戶到產品都不一樣。生搬硬套是行不通的。

舉上面這些例子并不是要照搬互聯網行業的套路，而是看重做生意的那個底層思維模式。

我國中小城市的行政區域面積占全國的97.3%，人口容量占84.62%，可見，中小城市擁有非常大的受眾容量和區域面積。這些都可以成為企業的“糧”。如果只是聚焦大城市，那就把自己的市場天然給封閉了。

所以紅杉資本看好中持的戰略，本質就是看好這塊巨大且未被開發的中小城市市場。

深耕客戶的重要性

做環保的都應該清楚，客戶的復購是一件極為重要的事。原因有兩點：

1. 環保行業的多為B端的大客戶，體量大但數量相對有限；

2. 環保行業的客戶存在顯著的復購特點，這種復購甚至會隨著國家對環保的要求不斷升級而不斷產生新的需求；

即便是動輒擁有上億級別數量用戶的互聯網巨頭，也在使盡全身解數琢磨著如果深（榨）度（干）挖掘一個客戶。

在獲得單一業務之后，公司能夠繼續獲得滿足客戶延伸需求的機會，客戶的長期價值得以實現。

環保行業從大開發大建設時代正在過渡到精細化運營的時代，不僅是中持，現在行業里具備預見性的企業，已經在深度經營客戶做足了功夫。

等到環保大建設這波潮水退去的時候，誰還擁有真愛，誰會瞬間變得一無所有，現在已經可以看出端倪。

第三板斧

組織裂變——極致體驗

組織裂變算是個熱門詞匯，不在企業里面搞點裂變好像都體現不出來自己的管理能力。這是老兵經?？吹降囊恍┗龇?。

不少公司把裂變作為管理能力的象征，好想搞了裂變組織就厲害了。往往這些裂變都是來自管理者自身的需求或者公司內部派系的斗爭，這樣的裂變動機只會把企業帶向分裂。

企業的發展本質是對客戶需求滿足的升級。以為客戶提供更好的體驗為出發點做出的組織上的變革才算是把事情做到了點子上。

我們可以看中持的一個理念“把能力建設在客戶端”。這其中是不是以客戶為導向進行的組織裂變。為了實現這一目標，在項目地就地設置分公司，以最高效的方式服務客戶，從而實現對用戶體驗的極大提升。

第四板斧

模式復制——商業模式

前三板斧都是在為第四板斧做準備。構建可復制的產品是商業模式的一個極為核心的要素。

通過積累經驗、深耕用戶、組織裂變來完成一個相對標準化的產品打造。中持用十年打磨了一個能力：中小城市兩桶水的極致解決方案。

有人說中持的暴增是靠關系，但仔細想想，要是有關系沖破百億哪會需要十年的苦逼掙扎。

這是典型的厚積薄發，是長期對一個領域的堅持深耕帶來的放大效應。行業里這樣默默耕耘一個細分領域額度企業的還有很多，后面有機會老兵會給大家剖析幾個典型。

03

誰來做？

團隊永遠是成敗的關鍵

紅杉投資中持的時候說過一句話，他們最看中的是中持的精英團隊。

老兵五年前和中持的管理層有過深入的接觸，那這支團隊的實力到底如何？

行業里另外一家上市公司也是行業龍頭企業的董事長是這樣說的：如果我們有中持的團隊，可能這個大哥的位置就不會如坐針氈了。中持總經理邵凱也曾在公開場合講過“我們的核心管理團隊成員，每一位都可以做一家獨立的環保企業，而且一定會做的很好”。

老兵總結了中持核心管理層的特點：

1.不浮躁。環保行業的賺快錢的人太多，幾乎也很多，能在這種大環境下靜下心深耕一個領域的確要耐得住寂寞。

2.有真本事。從管理到技術，中持在行業里都是佼佼者，行業里甚至說中持是環保行業黃埔軍校，一個企業到了能輸出行業人才的地步，后面能發展到什么程度，想起來都可怕。

3.有情懷。從開始做環保算起，中持的核心團隊已經一起奮斗超過15年，這養的并肩作戰可能在行業里是極少的。時間確實能讓人看出你到底是不是對一件事有情懷。

04

寫在最后

生態環境改善這個工作，在某種程度上需要有點積累、積淀，結合對不同地方乃至整個社會的認知，甚至在有些事情上需要有點‘慢’性質才能做好。

中持的創始人許國棟說過一句話：“我挺幸運的，從工作到現在，每一天干的都是自己喜歡干的事?！?/span>

而這應該就是中持的精神，也是一個小企業應該有的態度：有底線、做自己認為對的事，把它做到最好。

真正創過業吸取過教訓的人都會有一個深刻的體會：

創業這件事，做大是運氣，做好是本分，堅守本分的人運氣都不會太差。

而做環保，更是如此。